「UNICON」という私たちの企業名は、「United Constructors of Japan」に由来しています。地域の建設会社が日本中から集まり、一致団結して強い存在になろうという思いを込めています。したがって、M&Aは私たちの企業の成長戦略の中ではとても重要なものです。UNICONホールディングスの設立過程において4件のM&Aを行っていますが、その過程で参画企業の探索～統合プロセスまでを体系化できており、今後も積極的に取り組んでいきたいと思っています。

上場後すぐにM&Aを再開できるよう準備を進めておりまして、シナジーが見込める企業であれば、ぜひ組みたいと考えています。UNICONホールディングスが拠点とする南東北エリアに限らず、例えば九州エリアの企業。温暖で冬でも仕事ができる環境があるため、東北とは季節面でのシナジーが見込めます。昨今、後継者不足などでM&Aを検討する建設会社も多く、このような企業の皆さまにとって、UNICONホールディングスという名の下に事業会社が繋がる私たちの仕組みはとても有効だと思います。ゆくゆくは全国にこの仕組みを広げ、「地域の守り手」を結集させてグループとして「日本の守り手」を目指していきたいと考えております。

まず、入札の機会が断然多くなります。複数のエリアに本社を持っているため、入札可能な案件が、一般的な地方ゼネコンよりも多くなります。次に、技術者不足で入札できないといったこともなくなります。入札で負けた場合、予定していた技術者のスケジュールが空いてしまうことがあるのですが、UNICONホールディングスが活用する企業集団制度であれば、すぐ次の入札機会に向けた準備ができます。このような人材の振り分けがシームレスかつタイムラグなくできることはUNICONホールディングスに参画する大きなメリットになっています。

また、中堅ゼネコンや、より大手のゼネコンからも、企業集団制度導入の可能性について問い合わせを受けることがあるなど、業界内でも注目されていると感じます。さらに、発注者からの見え方も変わってきており、以前の各事業会社単位ではなく、UNICONホールディングスグループという大きな塊として認識していただいています。

採用面でも、UNICONホールディングスが有力な選択肢になりつつあることを感じています。IターンやUターンにおける一例ですが、現在は都内の大手ゼネコンで働かれていて、パートナーのご出身が東北地方である方のケースです。この方は今、40代の働き盛りですが、最終的なご自身のキャリアパスを考えておられ、UNICONホールディングスへの転職を前向きにご検討いただいています。また直近ですと、技術者として応募いただく方の中には、山和建設や小野中村と同規模の地方ゼネコンでエース級として働かれている方もいらっしゃいます。そのような方々は、UNICONホールディングスをキャリアップのステージとして捉えていらっしゃいます。すなわち、「地元に根差しながらも、これまで以上に幅広い仕事にチャレンジ出来る」といったような、新しい魅力を私たちに感じていただいているのかなとも考えています。

私はもともと小野中村の社長だったのですが、南会西部建設がUNICONホールディングスへ参画する際、南会西部建設の社長に着任しました。私の最初の仕事は、南会西部建設の社員に、UNICONホールディングスの考え方に馴染んでもらうことであり、会津エリアにおけるUNICONホールディングスの立ち位置を明確にすることでした。ただ最初は、同じ建設会社であっても細かいところでやり方は違いますし、小野中村時代では社内に子供の頃から知っているような関係性の人もいたので、両社の経営環境は大きく異なっていたと思います。しかし振り返ってみると、経営者としてとてもいい勉強になりました。最終的にはお互いに腹を割って話し、「こういう会社にしたい」と合意したことに対して、皆で愚直に進んでいくしかないのだと思っています。UNICONホールディングス自体が新しい試みであり、手本もないわけですから。

経営統合した当初、社員に山和建設へ出向してもらったところ、「いろいろな経験をさせてもらえ、楽しかった。学びにもなった」と、新しい技術を身につけて戻ってきました。私にとって、とても嬉しいエピソードです。技術者同士で話をし、そこから刺激を受けて、その地域のやり方を取り入れながら、自分たちはどういうやり方でやるべきかを考える。地域を守りながら県外に出て活躍できる人材に育ってくれたと思います。

私たちは常にチャレンジャーです。前例がないからこそ柔軟にできています。それぞれが培ってきた経験をベースに、皆が熱量をもって知恵を出し合っているので、ここまで前進してこられているのではないでしょうか。

UNICONホールディングスとしては、お互いに情報を共有できる場を複数設けています。まず第一に、各事業会社の社長は同時にUNICONホールディングスの取締役を担っており、取締役会・経営会議では定期的にホールディングス本社に参集し、闊達な議論を行うインフラとなっています。それに加えて、部門の責任者が招集する会議体に各事業会社の社長も入るようにしています。工事、営業、採用など部門ごとの課題を共有し、マネジメントとして常にモニタリングできるようにしています。また、個別に事業会社社長と話したり、月に1回開催される社長会では企業戦略についてもざっくばらんに話したりしています。私自身、UNICONホールディングスの代表を務める立場として全体の舵取りを意識する一方で、事業会社間の潤滑油的な役割を担っているという自覚もあります。各事業会社が温度差を感じることのないマネジメントに徹することで、すべての社員に同じ方向を向いてもらいたいと考えています。

小山社長の言うとおり、各社が単独で走るのではなく、UNICONホールディングスとして示す方向性があるからこそ、事業会社同士で話し合う下地が生まれます。それが部門ごとの会議であっても全体の方向性が統一されているので、事業会社としても安心できるところです。

いわゆるゼネコンとUNICONホールディングスが大きく異なるのは、「共通認識」なのです。私たちの場合、その共通認識をベースに各事業会社の色を出してそれぞれの方向に向かっています。ゼネコンも各地に事業所がありますが、そこで何かトラブルが起これば、その事業所が責任を取らざるを得ない状況もあります。しかし、私たちUNICONホールディングスは常にグループ全体で物事をとらえており、その団結力がとても強いのです。

上場後も各事業会社がホールディングスと建設的に意見を言い合える関係が望ましいと考えていますUNICONホールディングスに参画する各社は、基本的に「地域の守り手」です。各事業会社が地場で長年やってきているそれぞれの責任があります。そのため、各事業会社の意見を社長会で検討することも融合に向けてとても大切なことです。それぞれのカラーが違うので、先ほどの大浦社長の話にもあったように、絵の具に異なる色をどんどん足すように皆で話し合うことで、UNICONホールディングスだけのカラーを作り上げていくことが出来ます。そういった意味でも、これからが楽しみな会社だと思っています。